Articolo apparso sul numero di Ottobre 2024 del Giornalino della Pro Loco di Chiuro.
Sono ormai passati due anni dal mio rientro in Valtellina dalla California. Quando lavoravo negli USA, i miei clienti, in qualità di consulente, erano esclusivamente americani. Giunto in Italia, sono passato gradualmente alle aziende italiane. Potrebbe essere questo un buon momento per confrontare il modo di lavorare americano e quello italiano, mettendo a confronto le mie esperienze da entrambe le parti dell’Atlantico.
Nel trasferirmi da un continente all’altro ho lasciato un lavoro che mi dava da vivere e mi sono costruito un nuovo profilo professionale per trovare la mia collocazione nel mondo del lavoro italiano e per generare un reddito sufficiente per chi, come me, non ha alcun desiderio di andare in pensione.
Nella ricerca di nuovi clienti italiani, ho avuto modo di interagire con numerose realtà aziendali, sia locali sia nazionali, sia piccole sia grandi. Alcune di queste aziende sono poi diventate mie clienti. Tutte insieme mi hanno aperto una finestra molto interessante sul modo in cui si lavora in Italia e si gestiscono i processi aziendali.
Curare l’organizzazione
Una prima differenza che balza all’occhio è l’organizzazione. Gli americani sono da tutti riconosciuti come i maestri dell’organizzazione. Qualunque progetto viene avviato in un’azienda americana viene rigidamente e accuratamente organizzato nei minimi dettagli, pensato e testato perché si sviluppi esattamente com’è stato ideato e voluto.
In Italia si lavora diversamente. Le aziende avviano nuovi progetti in modo più “flessibile”, con obiettivi ampi e non specifici, e ne assegnano l’esecuzione a team di persone, senza definire con precisione le responsabilità e i poteri decisionali di ciascuno. Quando l’azienda italiana dispone di un team preparato e dedicato, questo modo di operare funziona bene nel gestire situazioni fortemente dinamiche. Se invece il team è poco coinvolto o, come spesso accade in Italia, sottopagato, l’approccio “flessibile” potrebbe generare confusione e creare situazioni di incertezza che, in alcuni casi, sfociano in conflitti tra i membri del gruppo, fino a compromettere il successo del progetto. Nel caso di progetti che si sviluppano in contesti noti e prevedibili, in genere, nella maggioranza dei casi, i team americani finiranno il progetto prima, con maggiore successo, con più soddisfazione del team italiano.
In altre parole, gli italiani, muovendosi in un contesto poco organizzato, spesso si trovano costretti a lavorare di più degli americani per ottenere risultati paragonabili.
Gli italiani, muovendosi in un contesto poco organizzato, spesso si trovano costretti a lavorare di più degli Americani per ottenere risultati mediamente comparabili.
Definire e rispettare la gerarchia
C’è un concetto importante nella gestione dei team di lavoro e con il quale molti manager italiani sembrano avere poca familiarità. Si tratta del concetto di gerarchia. Nel mio lavoro quotidiano è capitato di vedere un manager scavalcare intere strutture gerarchiche per impartire ordini direttamente ai livelli inferiori. Queste azioni sono spesso intraprese con le migliori intenzioni e, nel breve, possono alleviare alcuni problemi urgenti, ma, a lungo andare, creano grande confusione nella gerarchia. Si rischia di perdere chiarezza sul ruolo di ciascuno e, soprattutto, sulla catena di responsabilità. L’effetto di queste pericolose scorciatoie è che, quando tutto va per il meglio, il merito tende a risalire verso i piani superiori della gerarchia. Viceversa, quando le cose vanno male, le colpe tendono a scendere verso i piani inferiori della gerarchia. Alla lunga, un modo di operare spegne gli entusiasmi del team e crea condizioni di disaffezione dal lavoro che possono sfociare nell’apatia o, in casi estremi, nel sabotaggio.
In alcune aziende italiane, le cose si fanno ancora più complicate quando, a fianco dei manager, sono presenti anche i proprietari. La confusione sui ruoli di ciascuno può creare conflitti e incomprensioni che immancabilmente si riflettono sulla produttività e sul morale del team. All’opposto, negli Stati Uniti c’è una cultura imprenditoriale più matura e radicata, in cui i ruoli di manager, proprietari e investitori sono chiaramente definiti e privi di sovrapposizioni, con benefici chiari per tutti. Quando si opera nel pieno rispetto di gerarchie, responsabilità e competenze, i team di lavoro risultano più uniti, il lavoro procede più spedito e si ottengono i risultati desiderati in tempi più brevi, con un dispendio minore di energie.
Quando si opera nel pieno rispetto di gerarchie, responsabilità e competenze, i team di lavoro risultano più uniti, il lavoro procede più spedito, e si arriva ai risultati desiderati in tempi più brevi con un dispendio minore di energie.
Misurare i risultati
C’è un’altra differenza interessante che mi capita di osservare tra i due mondi, riguardante la misurazione dei risultati. Negli Stati Uniti, ogni volta che viene assegnato un lavoro a una persona o a un team, si comunica anche un obiettivo misurabile, chiaro e ben definito. Li chiamano obiettivi SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound. Se l’obiettivo viene raggiunto nei tempi e nei modi definiti, la prestazione della persona e del team sarà innegabilmente valutata positivamente. Se l’obiettivo viene mancato, il ruolo, il salario o le prospettive di carriera delle persone coinvolte ne soffriranno. Potrebbe sembrare un mondo feroce, e un poco lo è. Nella realtà quotidiana, questo sistema non viene applicato dalle aziende ciecamente senza alcuna empatia. Anche gli americani sanno bene che esistono gli imprevisti e che chiunque, di tanto in tanto, commette errori.
In Italia le cose funzionano diversamente. Le metriche con cui si valutano le prestazioni di una persona o di un team sono spesso confuse o, in alcuni casi, soggettive. La valutazione dei lavoratori avviene in modo saltuario e i risultati raramente vengono condivisi in modo trasparente e costruttivo con gli interessati. Anche questa attitudine contraria alla misurabilità dei risultati può compromettere l’efficienza e la produttività di un team di lavoro, per quanto valida. Quando si introducono livelli di arbitrarietà nella gestione e nella valutazione dei progetti, si sta predisponendo inconsciamente il terreno per coprire le pecche dei decisori a spese degli esecutori. Nuovamente: incertezza, ambiguità e arbitrarietà possono danneggiare profondamente il morale e la produttività di un team.
Incertezza, ambiguità e arbitrarietà nei processi aziendali e nelle valutazioni delle persone possono danneggiare profondamente il morale e la produttività di un team.
Pianificare il tempo e il lavoro
Una caratteristica che mi ha sempre colpito del mondo del lavoro americano è l’ossessione per la pianificazione. Col tempo ho imparato ad apprezzare i vantaggi di tale ossessione. Molti italiani non amano pianificare e non ne conoscono né apprezzano i vantaggi. Un ottimo esempio è la gestione degli eventi: ogni genere di evento. Negli Stati Uniti, per essere un evento successo, deve essere dettagliatamente pianificato e annunciato con alcuni mesi di anticipo. L’annuncio iniziale, di solito chiamato “save the date” (segnati la data), viene seguito da una serie di comunicazioni promemoria successive ben distanziate nel tempo che via via aggiungono nuovi dettagli. In Italia gli eventi vengono tipicamente annunciati con un paio di settimane di anticipo, al massimo. Se venissero annunciati con ampio anticipo, noi italiani ce ne dimenticheremmo. L’effetto del poco amore per la pianificazione si può osservare ogni giorno nelle attività ben più critiche del mondo del lavoro. Pianificare consente di gestire al meglio le risorse scarse come il tempo, il budget e le risorse umane. Pianificare limita l’arbitrarietà delle decisioni, rende il processi lavorativi più oggettivi e ripetibili e aiuta a raggiungere obiettivi specifici. All’opposto, non pianificare rallenta la produzione, introduce imprevedibilità e compromette l’affidabilità e la scalabilità dei processi. Tutte virtù essenziali per il successo di un’azienda.
Non pianificare rallenta la produzione, aggiunge imprevedibilità e compromette l’affidabilità e scalabilità dei processi. Tutte virtù essenziali per il successo di un’azienda.
Conclusione
Se in Italia riuscissimo a darci un po’ più di organizzazione, a instaurare un maggiore rispetto per le gerarchie e ad adottare con entusiasmo sistemi di pianificazione, i benefici sarebbero immediati. Ci troveremo a lavorare in un ambiente più sereno, a produrre di più e ad andare a casa prima di sera, felici di aver fatto tutto quanto il nostro ruolo ci richiede di fare.
