Articolo pubblicato nell’ottobre 2024 dalla Pro Loco di Chiuro
Un’importante differenza tra il mondo del lavoro statunitense e quello italiano è l’organizzazione di cui gli americani sono notoriamente maestri. Tutti i loro progetti sono accuratamente organizzati nei minimi dettagli. In Italia, le aziende avviano nuovi progetti con un’organizzazione più “flessibile”. Gli obiettivi sono poco specifici. L’esecuzione è affidata a un team, ma senza precisare chi ne faccia parte e chi no. Le responsabilità e i poteri decisionali di ciascun membro sono spesso vaghi e possono variare in qualsiasi momento in base all’umore dei manager.
Franco Folini
L’articolo
Sono ormai passati due anni dal mio rientro in Valtellina dalla California. Quando lavoravo negli USA, i miei clienti, in qualità di consulente, erano esclusivamente americani. Giunto in Italia, sono passato gradualmente alle aziende italiane. Potrebbe essere questo un buon momento per confrontare il modo di lavorare americano e quello italiano, mettendo a confronto le mie esperienze da entrambe le parti dell’Atlantico.
Nel trasferirmi da un continente all’altro, ho lasciato un lavoro che mi dava da vivere e mi sono costruito un nuovo profilo professionale per trovare la mia collocazione nel mondo del lavoro italiano e generare un reddito sufficiente per chi, come me, non ha alcun desiderio di andare in pensione.
Nella ricerca di nuovi clienti in Italia, ho avuto modo di interagire con numerose realtà aziendali, sia locali sia nazionali, sia piccole sia grandi. Alcune di queste aziende sono poi diventate clienti. Tutte insieme mi hanno aperto una finestra molto interessante sul modo in cui si lavora in Italia e si gestiscono i processi aziendali.
Curare l’organizzazione
Una prima differenza che balza all’occhio è l’organizzazione. Gli americani sono da tutti riconosciuti come i maestri dell’organizzazione. Qualunque progetto venga avviato in un’azienda americana viene rigidamente e accuratamente organizzato nei minimi dettagli, pensato e testato, così da svilupparsi esattamente com’è stato ideato e voluto.
In Italia si lavora diversamente. Le aziende avviano nuovi progetti in modo più “flessibile”, con obiettivi ampi e non specifici, e ne affidano l’esecuzione a team di persone, senza definire con precisione le responsabilità e i poteri decisionali di ciascuno. Quando l’azienda italiana dispone di un team preparato e dedicato, questo modo di operare funziona bene per gestire situazioni altamente dinamiche. Se invece il team è poco coinvolto o, come spesso accade in Italia, sottopagato, l’approccio “flessibile” potrebbe generare confusione e incertezza. In alcuni casi, queste situazioni poco chiare possono generare conflitti tra i membri del gruppo e compromettere il successo del progetto. Nel caso in cui il team operi in contesti noti e prevedibili, nella maggior parte dei casi i team americani concluderanno il progetto prima, con maggiore successo e più soddisfazione rispetto al team italiano. Come detto sopra, solo quando il contesto è poco definito e fortemente variabile, i team italiani tendono a performare meglio.
In altre parole, gli italiani, quando si muovono in un contesto poco organizzato, si trovano a lavorare di più degli americani, a soffrire frustrazioni maggiori per ottenere risultati paragonabili.
Gli italiani, muovendosi in un contesto poco organizzato, spesso si trovano costretti a lavorare di più degli Americani per ottenere risultati mediamente comparabili.
Franco Folini
Definire e rispettare la gerarchia
C’è un concetto importante nella gestione dei team di lavoro con cui molti manager italiani sembrano avere poca familiarità. Si tratta del concetto di gerarchia. Nel mio lavoro quotidiano è capitato di vedere un manager scavalcare intere strutture gerarchiche per impartire ordini direttamente ai livelli inferiori. Queste azioni sono spesso intraprese con le migliori intenzioni e, nel breve termine, possono alleviare alcuni problemi urgenti, ma, a lungo andare, creano una grande confusione nella gerarchia. Si rischia di perdere la chiarezza sul ruolo di ciascuno e, soprattutto, sulla catena di responsabilità. L’effetto di queste pericolose scorciatoie è che, quando tutto va per il meglio, il merito tende a risalire verso i piani superiori della gerarchia. Viceversa, quando le cose vanno male, le colpe tendono a scendere verso i piani inferiori della gerarchia. Alla lunga, un modo di operare spegne gli entusiasmi del team e crea condizioni di disaffezione verso il lavoro che possono sfociare nell’apatia o, in casi estremi, nel sabotaggio.
In alcune aziende italiane, le cose si complicano ulteriormente quando, accanto ai manager, sono presenti anche i proprietari. La confusione sui ruoli di ciascuno può generare conflitti e incomprensioni che, inevitabilmente, si riflettono sulla produttività e sul morale del team. Al contrario, negli Stati Uniti c’è una cultura imprenditoriale più matura e radicata, in cui i ruoli di manager, proprietari e investitori sono chiaramente definiti e privi di sovrapposizioni, con evidenti benefici per tutti. Quando si opera nel pieno rispetto di gerarchie, responsabilità e competenze, i team di lavoro risultano più uniti, il lavoro procede più spedito e si ottengono i risultati desiderati in tempi più brevi, con un dispendio di energie minore.
Quando si opera nel pieno rispetto di gerarchie, responsabilità e competenze, i team di lavoro risultano più uniti, il lavoro procede più spedito, e si arriva ai risultati desiderati in tempi più brevi con un dispendio minore di energie.
Franco Folini
Misurare i risultati
C’è un’altra differenza interessante che mi capita di osservare tra i due mondi, relativa alla misurazione dei risultati. Negli Stati Uniti, ogni volta che viene assegnato un lavoro a una persona o a un team, si comunica anche un obiettivo misurabile, chiaro e ben definito. Li chiamano obiettivi SMART: Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound. Se l’obiettivo viene raggiunto nei tempi e nei modi definiti, la prestazione della persona e del team sarà innegabilmente valutata positivamente. Se l’obiettivo non viene raggiunto, il ruolo, il salario o le prospettive di carriera delle persone coinvolte ne risentiranno. Potrebbe sembrare un mondo feroce, e un poco lo è. Nella realtà quotidiana, questo sistema non viene applicato dalle aziende in modo cieco, senza alcuna empatia. Anche gli americani sanno bene che esistono gli imprevisti e che chiunque, di tanto in tanto, commette errori.
In Italia le cose funzionano diversamente. Le metriche con cui si valutano le prestazioni di una persona o di un team sono spesso ambigue o, talvolta, soggettive. La valutazione dei lavoratori avviene in modo saltuario e i risultati vengono raramente condivisi in modo trasparente e costruttivo con gli interessati. Anche questa attitudine, contraria alla misurabilità dei risultati, può compromettere l’efficienza e la produttività di un team di lavoro, per quanto valida. Quando si introducono livelli di arbitrarietà nella gestione e nella valutazione dei progetti, si predispone inconsciamente il terreno a coprire le lacune dei decisori a spese degli esecutori. Nuovamente: incertezza, ambiguità e arbitrarietà possono danneggiare profondamente il morale e la produttività di un team.
Incertezza, ambiguità e arbitrarietà nei processi aziendali e nelle valutazioni delle persone possono danneggiare profondamente il morale e la produttività di un team.
Franco Folini
Pianificare il tempo e il lavoro
Una caratteristica che mi ha sempre colpito del mondo del lavoro americano è l’ossessione per la pianificazione. Col tempo ho imparato ad apprezzare i vantaggi di tale ossessione. Molti italiani non amano pianificare e non ne conoscono né ne apprezzano i vantaggi. Un ottimo esempio è la gestione di ogni tipo di evento. Negli Stati Uniti, per essere un evento di successo, deve essere pianificato e annunciato con alcuni mesi di anticipo. L’annuncio iniziale, di solito chiamato “save the date” (segnati la data), viene seguito da una serie di comunicazioni promemoria, ben distanziate nel tempo, che via via aggiungono nuovi dettagli. In Italia gli eventi vengono tipicamente annunciati con un paio di settimane di anticipo, al massimo. Se venissero annunciati con ampio anticipo, noi italiani ce ne dimenticheremmo. L’effetto del poco amore per la pianificazione si può osservare ogni giorno nelle attività ben più critiche del mondo del lavoro. Pianificare consente di gestire al meglio le risorse limitate come il tempo, il budget e le risorse umane. Pianificare limita l’arbitrarietà delle decisioni, rende i processi lavorativi più oggettivi e ripetibili e aiuta a raggiungere obiettivi specifici. Al contrario, non pianificare rallenta la produzione, introduce imprevedibilità e compromette l’affidabilità e la scalabilità dei processi. Tutte virtù essenziali per il successo di un’azienda.
Non pianificare rallenta la produzione, aggiunge imprevedibilità e compromette l’affidabilità e scalabilità dei processi. Tutte virtù essenziali per il successo di un’azienda.
Franco Folini
Conclusione
Se in Italia riuscissimo a darci un po’ più di organizzazione, a instaurare un maggiore rispetto per le gerarchie e ad adottare con entusiasmo sistemi di pianificazione, i benefici sarebbero immediati. Ci troveremo a lavorare in un ambiente più sereno, a produrre di più e ad andare a casa prima di sera, felici di aver fatto tutto ciò che il nostro ruolo ci richiede.
